市场巨变

国际石油市场供需情况的根本逆转，是造成大庆危局的重要外因。国际油价自2014年下旬开始断崖式下跌，且至今处于低迷状态。OPEC及其他主要产油国为稳定油价进行的努力始终未有明显成效，油价至今在40美元-50美元/桶范围波动。

东帆石能源咨询公司董事长陈卫东指出，石油天然气是稀缺品的神话已被打破，尤其是现在全球油气产量增量超过消费增量，以石油为首的全球大宗商品市场的格局正在发生变化，石油从卖方市场变成了买方市场。这带来的最大的常识性变化是，石油已变成一般商品，其黄金时代已经过去。

目前中央已将石油石化行业列入去产能行业。中国石油业界也已基本达成共识，即：随着全球石油供需的逆转和替代能源的发展，油价将长期维持在30美元-55美元/桶。

大庆面对的是全球石油供应商的竞争，并且中石油自身也会从全局来考虑是否加大大庆的开采力度。据挪威《上游报》(Upstream)报道，中石油正在对大庆进行战略调整，旨在一面逐步减少其国内钻井和生产活动，一面将其变成一个以服务为主的国际公司。该报道称，大庆油田目前超过三分之一的钻井设施已经闲置，因为中石油意识到，在国际油价始终在40美元/桶左右波动时，高成本的产量已经没有意义。

中石油集团新闻处表示对上述报道不予置评。但《财经》记者求证的中石油某上游子公司高层人士表示认同上述改革思路。该人士认为，当前油价压力的确巨大，所以尽管资源没有枯竭，但大庆本着效益最大化的原则，不固守主业，进口一些价廉物美的原油来补充本身产量的衰减也是合理的。但不断加强国内资源勘探开发能力是前提，“因为国内国外是联动的，没有国内开采能力的提升，海外也是不行的”。

大庆油田前党委书记姜万春曾表示，大庆油田原油生产成本为45美元/桶，虽低于全国平均水平48美元/桶，但在当前低油价下经营形势也十分严峻。中石化勘探开发研究院前总工程师张抗对《财经》记者表示，大庆油田有些油井的开采成本要高达70美元-80美元/桶，此前是用效益好的地方补效益差的地方，但油价大跌之后，全部没有了效益，以往的高产量反而成了“出血点”，所以油田整体陷入亏损。

张抗指出，尽管大庆的确尚有很大资源潜力可挖，但变现这一潜力让大庆付出的代价过大，并不划算。

尽管大庆油田通过改革或者引入民营公司进行开发的确可以降本增效，但新探明的储量和新建产能仍赶不上原储量下降的速度，这一局面在一定时期内无法逆转。且即使民企来开采的油也要进行炼化，但炼化环节整体产能早已明显过剩，导致所产原油最终会出口，而全球石油市场也已严重供大于求，一片红海中，中国产原油也基本没有竞争优势。

另一方面，大庆通过科技等手段降本增效也有限度，目前传统上开发的长垣(构造)已到后期，开采成本如能降低10美元/桶就已到极限。如已无法实现经济性开采，就应考虑是否一定固守。“赔本赚吆喝，时间一长就吆喝不动了，这个必须正视。”张抗说。

目前大庆油田对长垣(构造)周边盆地也在艰苦工作，但进展的确不大。至今发现的油气田储量不大、产量不高、但开采成本却都不低。因此总体而言，大庆油田生产成本肯定越来越高，尽管可用技术手段延缓增高速度，但无法根本改变这一趋势。

由此可见，大庆油田资源尚有潜力，自身勘探开采也可降本增效，但由于国际石油市场大环境的巨变，经济性逐渐降低的趋势短期难以改变。因此短期没必要固守依靠自身开发实现产量目标的老路，但仍应坚持勘探开采攻坚，进军海外并谋划长远。

体制困局

除资源开采角度的内外因素外，造成大庆油田今日困局的还有体制困局，这又是造成大庆自身战略失策和能力欠缺的根源。

纵观大庆油田从发现、发展到目前的困境，整个历史过程其实就是中国石油业乃至世界石油业发展的缩影。中国的举国体制在初期造就了以大庆为代表的石油工业的辉煌，也为今天的问题埋下了伏笔。在全球石油工业发展格局大变革的今天，举国体制早已不适应现代企业的发展需求，成为大庆丧失竞争力的主因。

在大庆建立的上世纪50年代，石油仍是全球稀缺的战略资源，只要开采出来，价格和销路完全不用考虑。油田自身的管理、组织、宣传和动员也都借鉴了很多军队的模式，由此形成了大庆独特的企业组织管理特色。而大庆把特殊时期形成的组织模式、思维方式、行为习惯固化和延续了下来，造成了大庆如今的体制困局。

上述大庆油田资深人士指出，大庆油田发展历程中有两大转折点：一是2000年上市主辅分离改革;二是2008年托管重组，机构整合。前者是更具积极性的改革方向，而后者为今天的困境埋下伏笔。

2000年，中石油因上市需要，对大庆油田进行了主辅分离的重组改革。当时以大庆石油管理局的大部分优良资产为基础，成立了大庆油田有限责任公司(下称大庆油田)，成为以石油天然气勘探开发为主营业务的国有控股特大型企业，并作为中国石油天然气股份有限公司((PTR.NYSE、0857.HK、601857.SH，下称中国石油)的全资子公司在海外上市。而油田服务、工程技术以及物业、文教卫生、离退休职工管理多种经营全部留在了作为存续企业的大庆石油管理局。

大庆石油管理局也由此开始了全方位重组，将原来的88个二级单位重组为12个集团和9个专业公司。但重组之后大庆油田的自主管理权比重组前的石油管理局时代就弱了很多。“集团公司基本就是把大庆油田作为一个生产车间了。”上述大庆油田资深人士说。

尽管如此，多位接受《财经》记者采访的专家认为，主辅分离客观上使大庆与主业无关的服务类资产和多种经营资产能够充分参与市场竞争，打磨出了竞争力。

2008年，中石油集团层面的改革再次反转。大庆油田与大庆石油管理局进行重组，把此前分离出去的业务重新搂进了怀里。由此，上市部分的优质资产重新与所有未上市的存续资产整合到一起。机构整合之后按照“一套班子、一套机构、一个整体”原则实行一体化管理。

从2000年上市进行主辅分离后，经过8年的发展，各业务板块的变化已经非常大。上市公司板块已经实现了比较规范的运营，基本上定位为一个计划性的、生产型的油田。管理上只以降本等单一的生产性管理为主。

未上市部分企业大部分已是市场化的服务企业，包括油田服务、工程建设，还有酒店、旅行社等多种经营。这些企业当年走出油田，甚至走向国外，在市场竞争中已打磨得具有一定竞争力。

两个板块的发展模式已经相差很大，一个计划色彩很浓，另一个市场色彩很浓。其实当时各自发展得都已不错，但非要重新整合到一起，中石油集团实行整体托管，这无疑增加了一个非常沉重的包袱。

例如，尽管这两家公司在财务上分开核算、分别作账，但上述高层人士表示，实际管理是统一管理，包括资金的预算、审批、调集都是按一个程序来走，按上市企业的一整套计划性规则来要求已充分市场化的存续企业。后者在营销、周转等方面随时需要资金，必须提前多日打报告申请，经过油田层层审批，才能获得资金，完全不适应激烈市场竞争的需求。“所以这基本上对存续企业就是灾难。”该资深人士说。

存续企业灵活性全部丧失，改为躺在上市企业身上睡大觉，现在就面临市场竞争力全面萎缩和大量冗员的危机。上市板块也被越捆越死，效率越来越差，靠关联交易来扶持存续企业和转移内部矛盾，由此造成主业、辅业双双陷入困境。

由于当时油价高，所以很多巨大矛盾就掩盖了下来。但中石油集团的整体重组实际为整个中国石油工业埋下了一个巨大的隐患，随着油价大跌，这些矛盾不但暴露出来，而且比以前更尖锐和严重，

陈卫东指出，中国石油工业的体系市场化改革进程非常缓慢，基本还维系着计划经济时代的组织架构，中国的石油公司还是个“综合性一体化的小社会”，不相信市场、不相信竞争、不相信社会分工。油价大跌并持续低迷后，问题充分暴露了出来。

拯救大庆

大庆危局的解除，除争取国家政策支持外，短期应争取更多自主权，在成本管理上及时止血;长期应搞活机制，全力开发松辽盆地剩余的丰富资源。

上述大庆油田资深人士向《财经》记者指出，现在大庆油田已全面亏损，到了改革转型的关键时刻，错过这个时期，大庆只会衰落得更快。他指出，目前政府尚未对大庆动大手术，因为大庆仍然是具有榜样意义的“好孩子”。而一旦大庆持续亏损、变成负担，则“好孩子”身份就可能发生变化，政府随即有可能对大庆动大手术。

另外，一旦石油行业改革力度增大，将大庆油田这部分管道剥离掉，则大庆的成本无疑会大大增加，危机会更加严重。“现在至少还有最后一点选择的机会和力气，到时候想改变都没力气了，只能等着被动手术了。”该人士说。

短期止血首先应淘汰大量僵尸企业，包括低效、亏损企业。然后加快多种经营改革，这样可尽快降低员工整体成本。第三是按市场水平调节关联交易量和价格，杜绝主业对未上市公司的输血性关联交易。第四是精简组织机构，大庆油田两级机关的人员总量很大，用人成本很高，几乎占到油田总生产成本的三分之一，必须精简。

在资源开发方面，大庆尝试的各种突围方法中，海外市场拓展方面进展较快。目前大庆油田先后开辟了蒙古、伊拉克、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、乍得和阿曼等海外重点目标市场。2014年，大庆油田实现外部市场收入150亿元，其中海外市场收入90亿元，比2012年增长了15%。到2020年，大庆油田的目标是使外部市场收入达到300亿元，其中海外市场达到200亿元以上。

大庆内部支持海外拓展的声音较高，甚至有高层人士提出将更多优质资源从国内开发放到海外开拓。

查全衡指出，拓展海外市场可取，但过多强调海外市场则是一种“逃跑主义”。他指出，不应在开发主战场长垣之外的资源遇到瓶颈后就总想到海外找易采资源，因为海外早晚会遇到相同的难题，但那时已经错过磨练技术和经验的时机，因此在战略上不可取。

他认为，只要将机制搞活，就可以解决大庆丰富的低品位油田开发问题，且国内已有现成可效仿的成功案例——开发苏里格气田的“1+5”模式。

“1+5”模式实际是一种市场化条件下的“会战”模式。苏里格气田是中国陆上首个万亿立方米级别的大气田，但也是低品位气田。如沿用以往传统开发方法难有经济价值。后来引入内部竞争机制，采用了“1+5”模式，即：以中石油长庆油田分公司为主体，联合中石油系统内部的其他5家公司共同开发苏里格气田。所产天然气归于长庆油田的产量业绩，但利润由6家按贡献比例分配。

同时，苏里格气田的开发中大量使用了民企钻井队，使成本大幅下降，开采速度大幅提高。中小油公司可以使低品位的资源得到充分利用，因为资源的经济价值和企业能力关系密切。开发同样资源时，中小公司的技术经济门槛值较低，因此中石油认为开发上“不划算”的储量，小公司则可充分利用。

早在本世纪初就有四五十家民营或合资小公司在松辽盆地的低丰度、低品位区块开采，年总产量达230多万吨，超过主力油田之一的冀东油田。但由于体制束缚，大庆油田在与中小民营、合资公司合作方面始终不够开放。一部分原因在于重组后的自主权不够。

上述大庆油田资深人士也认为，今天大庆油田到了生死关头，集团公司需要对大庆全面放权。当前的管理模式效率低下而成本高昂，必须大力增加大庆油田的自主权，包括经营权和决策权。“但现在连报个项目都要往北京跑很多趟——集团公司的人坐在北京能了解多少大庆的情况?”他说。

各界也开出各种药方，包括将大庆油田转型为东北新能源基地或效仿中粮集团转型做资本投资平台等建议。但接受《财经》记者采访的专家普遍认为，大庆不可能靠增量来盘活存量，而当前大庆油田包括整个石油行业迫切要解决的是如何进行存量改革。

陈卫东认为：“如果靠增量，那么增加的新人、新产业为什么要嫁接在大庆老旧的平台上呢?即使愿意嫁接，存量中如此多的过剩产能、装备、人员如何处理?”因此，这样的药方并未遵循商业逻辑。