上海交通大学医学院附属上海儿童医学中心与泉州市第一医院签约合作

中风、脑血管意外、脑外伤都是致死、致残率较高的疾病。脑部疾病，命悬一线，过去由于种种原因，不少患者不得不转往福州、上海、北京等地治疗。多年前，为了改变这一局面，泉州市第一医院与北京天坛医院开展全方位合作，使该院神经外科实现了从无到有、从小到大的历史性跨越，原来基础较好的神经内科也随之水涨船高。目前，泉州市第一医院拥有神经内外科4个病区、200多张床位，还设有专科重症监护病床，承担着泉州当地大量脑疾重症患者的治疗任务。

在发展重点学科、广泛开展亚专科建设的同时，该院还特别强调多学科协作，苏院长解释说，因为病人是一个整体，重点学科建设、亚专科建设有助于医生精深钻研于某一专业，但关注面难免过窄，开展多学科协作，则能扬长避短，让病人得到更全面、更科学、更有效的诊治。

作为区域医疗中心，守护市民健康的第一底线，泉州市第一医院不仅要完成自己“喜欢”或者说是容易出彩的“自选动作”，更要看紧大家不愿触碰的“冷门”和“硬骨头”。

曾几何时，“非典”“禽流感”“艾滋病”，人们谈之色变，更别提去接触。不少医院因为医护人员不愿意去，不得不削弱甚至取消了相关科室。然而在泉州市第一医院，却有一群医护人员非但不能逃避，还得与之朝夕相处，长期相伴，当疫情爆发流行时，甚至还得赴死般悲壮地冲锋陷阵。在第一医院，这些科室却“冷门”不冷，构建了完备的专业支撑体系。要有效治疗传染病，诊断手段十分重要，致病菌的界定，可谓失之毫厘，差之千里。在泉州市第一医院，不仅有全省最多的微生物、细菌培养数量，有与国际接轨的完备的病毒基因检测设备，还有与之相配套的影像学支持……

胸外科手术，因其手术创面大、风险大，术后并发症多，技术含量高，被视为“硬骨头”。最近，泉州市第一医院决定由副院长许荣誉牵头，依托医院较强的外科医生团队、麻醉团队、重症监护团队以及影像医技团队，决意要啃下这块“硬骨头”。

作为全市最大的三甲医院，剑指难题，既是职责所在，也是发展所需。院长苏智军分析说，随着公立医院改革的推进，县级医院建设逐步加强，一些相对容易完成的诊疗，今后都会在县级医院完成。留给市级医院的，一定是危急险重的病人，拿不下这些“硬骨头”，泉州市第一医院就难有立足之地。或许正因为这样，近年来，第一医院有意强化重症抢救平台建设。目前，该院除了综合的重症监护室外，还设有儿科、新生儿、心内、心外、神经内科等多个专科重症监护病房，重症监护病床占全院住院病床的比例超过10%。

精细化的管理利民

细心的人们会发现，在泉州市第一医院，许多更人性化、更贴心的服务正在悄然增加：

短短几个月，城东新院B超检查区多了一个“轮椅服务区”，数十辆轮椅、两名护工值守。不论是门诊病人，还是住院病人，如果需要，只需提供一张身份证担保便可借用，大大方便了行动不便的病人。不久前，记者在东街院区也体验过同样的便利……

不仅如此，所有行动不便的住院病人，还能无差别地享受到护工或轮椅、或推车的床边接送服务……

值得注意的是，这些便利的服务全部免费!

记者最近在国家卫计委的官方网站上看到这样一组数据，据国家卫计委统计，2015年1-11月，全国三级(含三甲、三乙)公立医院次均门诊费用为279.8元，次均住院费用为12611.3元。而作为三甲医院的泉州市第一医院，2015年的数据为：次均门诊费用254元，次均住院费用1.1万元，明显低于全国平均水平。要知道，这是在经济较为发达、消费水平不低的泉州实现的。

“第一医院作为公立医院，不仅要努力治好病，还得想办法让老百姓看得起病!”采访中，院长苏智军反复强调这么一个观点。

诚然，尽管医保覆盖率不断提高，但对不少人来说，生一场病仍然意味着是一笔沉重的负担。为此，国家三令五申，甚至出台了多项单病种住院费用清单，严格控制医院收费。

也许有人会说，公立医院，财政投入，哪还愁钱?看看几个数据，一切便可一目了然：泉州市第一医院各种专业技术人员近2500人，2015年营业收入超过13亿元，实际支出也超过13亿元。而来自各级财政的资金，近三年累计2.1亿元，扣除政策性一次性的补助外，年均财政给予的投入不超过5000万元。这与一年10多亿元的开支相比，几乎是杯水车薪。

财政的投入微不足道，群众对看病环境、设备、服务等软硬件的要求有增无减，费用不能超，服务不能降，实在有些“巧妇难为无米之炊”的境况。为了实现“治得好病、看得起病”的社会愿景，泉州市第一医院没少花心思，他们最终选择了“以精细化的管理利民”的建设目标。

苏院长介绍说，过去医院规模小、事务相对少，医院管控更多的是一线医生兼职，随着医院规模不断扩大，病人越来越多，传统的管理方式已经不适应了。建立更现代、更规范、更科学的医院管理制度，已迫在眉睫。

管理不可能一蹴而就，管理也不是院长或院领导等一小部分人的事，管理应该是全院上下的事。为了调动临床医技科室强化管理的积极性，医院每年都跟这些科室签订《院科两级综合目标管理责任书》。在这份责任书中，院方直接将科室效率质量指标、事业发展指标、行政管理指标以及行风建设指标以总分1000分的方式进行量化考核。这些指标中，不仅有病人平均住院日、住院病人次均药品费用控制、住院、门诊病人数等效率效益的指标，也有人才培养、医疗安全等事关长远的指标。责任书每年考核，考核结果直接与科主任、全科人员的收入、晋升等相挂钩。一纸责任书，便将精细化管理的“紧箍咒”戴到了大家的身上。

为了避免“天花板”现象产生的惰性，医院对科主任实行“三年一聘”的动态管理，真真正正强化了“科室主任是科室管理第一责任人”的约束力。记者随机与城东新院综合病房护士长董菲妮聊天，她几乎能背下责任书中的几十项考核指标，尤其是“病人住院期间，药品费用不能超过总费用的30%”，因为，“一旦超过，将直接与医生的绩效挂钩。”

收费严控，只好通过精细化管理降成本、增服务，要实现这样的“空手道”，需要用心投入。

苏院长告诉记者，现在医院的管理层许多已是与试剂供应商、易耗品供应商谈判、杀价的行家里手!是什么驱使这些拿惯了手术刀的医生们“屈尊”去和供应商砍价呢?苏院长笑着说，为的就是降成本，让利给病人。统计显示，2015年，泉州市第一医院药品费用比例39.52%，同比下降6.25%。